Пресс-центр
 

09.07.2014 - Найти нужного топ-менеджера

Анастасия Кошек,

консультант, CONSORT Group Krasnodar, г. Краснодар

Журнал "Справочник по управлению персоналом" № 6 за 2014 год

 

Когда у сотрудников HR-подразделения возникает потребность в поиске топ-менеджера (а для любой компании это всегда является непростой задачей), встает ряд вопросов, которые необходимо решить. Как осуществлять подбор: силами внутренних или внешних рекрутеров? Чем руководствоваться, если компания приняла решение о найме персонала через консалтинговую компанию, специализирующуюся на высоких технологиях? 

 

При выборе провайдера компании-заказчику необходимо учитывать его специфику и специализацию, а также иметь в виду, что не существует кадровых агентств, которые в равной степени хорошо осуществляли бы массовый подбор и еxecutive search, так как в каждой нише применяется своя технология. Для того чтобы компания-клиент получила от кадрового агентства качественные услуги, необходимы партнерские взаимоотношения между контрагентами.

Наиболее распространенные причины обращения менеджера по персоналу компании в кадровое агентство:

► позицию требуется срочно закрыть, или вакансия является конфиденциальной (необходимо заменить работающего сотрудника);

► нужно подобрать нового сотрудника из тех компаний, в которые менеджер по персоналу не может обратиться сам;

► у заказчика уже имеется успешный опыт работы с конкретным рекрутером по замещению аналогичной позиции;

► самостоятельный поиск не дал результатов.

В профессиональном сообществе до сих пор нет общепринятого определения топ-менеджера, однако сложилось понимание, что это руководитель высшего уровня иерархии, отвечающий за эффективное управление организацией. Такой управленец должен не только обладать менеджерскими и организаторскими качествами, но и грамотно осуществлять операционное руководство, развивать бизнес и эффективно управлять командой.

 

Executive search – практический пример

 

Рассмотрим процесс подбора топ-менеджера на примере из практики. В середине июля 2012 г. международная сельскохозяйственная компания, работающая в сфере экспорта зерна, обратилась в кадровое агентство, специализирующееся на технологии еxecutive search, с целью закрытия позиции финансового директора в Краснодаре. В первую очередь встал вопрос выбора еxecutive search-консультанта, который вел бы данный проект. Как правило, консультанты специализируются на подборе кандидатов в двух-трех областях деятельности. В данном случае консультант свободно ориентировался в сфере финансов (бухгалтерии) и имел успешный опыт в закрытии позиций топ-состава, в том числе в аграрных компаниях. Работу над проектом поручили двум компетентным рекрутерам под руководством еxecutive search-консультанта.

Перед консультантом стояла задача – помочь компании-заказчику сформулировать профиль необходимого кандидата, выявить проблемные точки в развитии бизнеса компании в HR-сфере, определить конкурентные преимущества корпоративной культуры, сильные и слабые стороны в управлении, поставить перед новым сотрудником цели и задачи, помочь в адаптации персонала, осуществлять работу в режиме многозадачности.

В связи с заменой финансового директора, занимающего эту должность на период поиска, работа над данным проектом предполагала строгую конфиденциальность, что является одним из требований при использовании технологии прямого поиска. Executive search-поиск не предполагал размещения вакансии в СМИ и на интернет-порталах, в результате заказчику были предложены два финальных кандидата.

Временные затраты по проекту еxecutive search составили более трех месяцев, при этом 15–20% времени ушло на прояснение позиции компании-заказчика и консультирование клиента на стадии формулировки заказа, 30% – на поиск кандидатов, 20% – на их оценку и мотивирование, 20–30% – на организацию переговоров с клиентом и помощь в прояснении взаимных ожиданий. Очевидно, что львиная доля нагрузки ложится на плечи партнеров, тем более что в ходе работы над проектом представление о его результатах может существенным образом меняться. Работа над проектом состояла из шести этапов.

 

Этап 1. Постановка задачи, оценка рисков

 

Данный этап занял две с половиной недели. В первую очередь генеральный директор компании-заказчика и CFO головного офиса в США компании-заказчика совместно с еxecutive search-консультантом заполнили проект заявки, включавшей перечень наиболее важных требований, предъявляемых к соискателю, а также отражавшей профиль должности финансового директора, причину возникновения вакансии, условия оплаты и пр. Причиной поиска нового топ-менеджера послужило отсутствие у прежнего руководителя достаточной финансовой квалификации (основная доля опыта работы финансиста приходилась на руководство бухгалтерией) и низкий уровень владения английским языком, что затрудняло коммуникацию с офисом в Европе, в частности с CFO.

Собственники компании выдвинули ряд специфических пожеланий по поводу позиции нового финансового руководителя: финансовый директор должен стать деловым и стратегическим партнером, представителем компании при работе с банками и контролирующими органами, доверенным лицом, и, наконец, управляющим ключевыми бизнес-процессами и создателем добавочной стоимости. Собственники компании стали понимать, что основные качества финансового директора заключаются не столько в сфере бухгалтерской компетентности – для этого достаточно нанять профессионального главного бухгалтера, сколько в способности находить новые пути решения проблем и для их реализации в дальнейшем менять подходы к управлению.

В процессе заполнения заявки на подбор возникли сложности, связанные с кадровыми реалиями рынка ЮФО. Несмотря на то, что в южном регионе сосредоточено основное количество аграрных компаний, большинство из них – российские, с топ-составом из руководителей старой закалки – в прошлом главных бухгалтеров, уровень руководства которых ограничивался исключительно регионом.

Кадровому агентству была поставлена задача – найти финансового директора из крупной или динамично развивающейся компании, которому по плечу задачи по выходу на IPO, поглощению компаний, привлечению инвестиций, с опытом работы в сельском хозяйстве и пониманием экспортной деятельности на рынке зерна. Жестких требований к поиску топ-менеджера, занимающего именно должность финансового директора в сельскохозяйственной компании, не предъявлялось. Самое главное требование – наличие опыта работы в организации, осуществляющей экспортную деятельность. Возможный вариант: кандидат начинал карьеру с позиции экономиста, финансиста или внутреннего аудитора в аграрной компании, специализирующейся на экспортной продаже зерна, затем вырос до финансового директора и ушел в другой сектор, но при этом у него осталось понимание работы в агробизнесе.

Основная сложность состояла не в согласовании заявки, а в самом поиске, так как он допускал релокацию соискателей с нужным опытом из других городов в Краснодар. Наиболее интересных претендентов со степенью MBA в сфере финансов, свободным английским, опытом управления финансовым департаментом от шести лет можно было найти в Москве и Санкт-Петербурге, но их переезд в Краснодар осложнялся в силу неконкурентоспособности (по сравнению со столичной) вилки по заработной плате, предлагаемой заказчиком.

Таким образом, в ходе первичных переговоров совместно с HR-менеджером, генеральным директором представительства компании в России и CFO головного офиса еxecutive search-консультант помог заказчику осознать сферу ответственности и обязанности финансового директора:

► согласование показателей деятельности компании со стратегией, в частности путем организации финансового планирования, учета и контроля в компании;

► повышение эффективности бизнес-процессов во всех структурных звеньях за счет проведения финансового анализа хозяйственной деятельности компании в целом, а также ее структурных подразделений;

► снижение рисков при управлении взаимоотношениями с ключевыми партнерами по бизнесу, управлении товарным ассортиментом, изменении цен или валютных курсов, условий работы с банками, законодательства и пр.;

► создание надежных систем контроля, включая организацию внутреннего аудита ведения и учета хозяйственной деятельности во всех структурных подразделениях компании;

► распределение ресурсов за счет организации эффективного управления финансовыми ресурсами, в том числе постоянными расходами компании и расходами в рамках инвестиционной и финансовой деятельности;

► организация (а при необходимости – реорганизация) функций бухгалтерской и финансовой служб, а также контроль соблюдения их работниками российского законодательства в области налогового и бухгалтерского учета.

Переговоры с заказчиком велись на протяжении четырех встреч: дважды консультант выезжал на территорию заказчика, и две встречи были проведены в офисе кадрового агентства. Остальная работа велась в онлайн-режиме, исполнитель периодически подводил итоги и направлял клиенту в виде отчета.

В результате была получена четко составленная заявка на поиск финансового директора, сформирован портрет «идеального» кандидата, определены цели и задачи, которые будут стоять перед новым топ-менеджером (приложение 1).

 

Этап 2. Изучение рынка и поиск потенциальных кандидатов

 

После того как было сформировано четкое представление о заказчике и портрете идеального финансового директора, executive search-консультант совместно с рекрутерами приступил к наиболее сложному и трудоемкому этапу – разработке стратегии поиска потенциальных кандидатов. Это заняло полтора месяца. Были составлены карта и план поиска (приложение 2), определены наиболее интересные сферы поиска – компании; методические материалы; журналы, в которых может публиковаться информация о финансовых директорах; мероприятия (конференции, семинары), на которых могут присутствовать потенциальные кандидаты. Также был составлен список кандидатов, занимающих должность финансового директора, с профилем, близким к требуемому заказчиком. Умение составить карту и план поиска, определить компании, где могут работать нужные топ-менеджеры, относится к профессиональным секретам хедхантеров, осуществляющих поиск и подбор персонала ключевых и редких по специальности и уровню профессионализма специалистов, а также еxecutive search-консультантов.

В качестве отдельных ключевых показателей в работе финансового директора компания-заказчик предоставила следующие:

► процентный показатель прибыли до уплаты налогов, расчетов по процентам и амортизационных отчислений EBITDA;

► коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности RT (Receivable Turnover);

► соотношение планового и фактического бюджета (в рамках принятого допустимого уровня отклонений).

Основная задача первого отборочного этапа – отсеять кандидатов, которые не соответствуют выдвинутым требованиям компании-заказчика.

В long list (приложение 3) вошло 17 топов: шестеро – из Краснодара, четверо – из Ростова-на-Дону, двое – из Москвы, двое – из Волгограда и по одному кандидату из Новосибирска, Владивостока и Ставрополя.

На первом отборочном этапе были применены такие методы оценки кандидатов, как критериальное интервью  (приложение 4) (в отдельных случаях интервью проводилось дистанционно) и решение бизнес-кейса. Соискателям был предложен созданный внешними аудиторами специально для кадрового агентства бизнес-кейс «Разработка регламента финансового контроля», направленный на выявление профессиональных навыков кандидата в сфере организации системы внутреннего контроля в компании, умения стратегически мыслить и принимать решения. Кандидату необходимо было сориентироваться в довольно непростой ситуации и в течение 15 минут выработать несколько вариантов конкретных решений, после чего изложить свою точку зрения в устной форме.

По результатам собеседования каждому соискателю обязательно предоставлялась обратная связь, а также возможность задать интересующие вопросы.

Кандидаты из Ростова, Волгограда, Ставрополя и Краснодара были из аграрного бизнеса, остальные ранее работали в сфере сельского хозяйства, но на момент поиска занимали должность финансового директора в другой отрасли. Кандидатов, проживающих в ЮФО, пригласили приехать в офис кадрового агентства для прохождения первого отборочного этапа за счет компании-заказчика, с остальными соискателями работали с помощью skype-связи. В итоге был сформирован список из восьми наиболее перспективных соискателей (short list), допущенных к следующим этапам собеседования.

 

Этап 3. Оценка кандидатов

 

На третьем этапе прямого поиска проводилась процедура оценки и отбора наиболее подходящих кандидатов, по результатам которой нужно было представить заказчику финалистов. Данный этап занял около двух недель. Восемь кандидатов, вошедших в short list (трое – из Краснодара, двое – из Ростова-на-Дону и по одному из Владивостока, Ставрополя и Москвы), были приглашены в Краснодар в офис кадрового агентства. Компания-заказчик полностью покрыла расходы, связанные с их приездом в южную столицу.

Дальнейшая оценка кандидатов еxecutive search-консультантом, прошедшим обучение по данной программе и имеющим соответствующий сертификат, проводилась в рамках мини-ассессмент-центра.

В качестве кейсов, включенных в программу ассессмента и разработанных совместно CFO компании-заказчика и еxecutive search-консультантом, были предложены: «Выбор финансовых показателей для планирования, анализа и контроля» и «Новый финансовый директор в компании решает проблему острого дефицита денег». Оба кейса направлены на выявление профессиональных знаний в сфере анализа, аудита, диагностики бизнеса и практики управления финансами компании. После пятнадцатиминутного анализа ситуации соискателю нужно было в устной форме изложить свой вариант решения задачи. Executive search-консультант оценивал, насколько предлагаемое кандидатом решение соответствует варианту, представленному CFO компании-заказчика.

После решения заданий с претендентами были согласованы условия труда, заработная плата и компенсационный пакет, резюме лучших кандидатов с аналитической информацией по каждому из них направлены руководству компании-заказчика. Далее execurive search-консультант подготовил и передал клиенту конфиденциальный письменный отчет о проведенных собеседованиях (приложение 5).

В результате перечисленных действий было окончательно сформировано предпочтение по соискателям (по двум кандидатам):

► финансовый директор международной аграрной компании из Краснодара;

► финансовый директор из Владивостока, работающий в нефтяной отрасли (ранее занимавший позиции ведущего финансово-экономического специалиста и аудитора в одной из компаний «большой четверки»).

 

Этап 4. Выбор кандидата

 

На данном этапе консультант в течение полутора недель проверял рекомендации, собирал дополнительную информацию о финалистах, изучал их деловую репутацию в профессиональной среде. При проверке рекомендаций по позиции «финансовый директор» были отобраны рекомендатели по трем направлениям: бывший руководитель кандидата; бывший подчиненный кандидата; сотрудник, который работал параллельно с кандидатом (как правило, HR-директор компании).

В итоге выбор был сделан в пользу второго соискателя – из Владивостока. Несмотря на отсутствие опыта работы в качестве финансового директора в аграрном секторе, этот кандидат имеет достаточную финансовую квалификацию, опыт в сфере аудита и финансов, а также опыт успешного руководства финансовым департаментом на протяжении шести лет.

При подготовке предложения о работе (job offer) между работодателем и будущим сотрудником возникли спорные вопросы. Поскольку прямой поиск кандидатов осуществлялся по всей России, предполагалась релокация топа и его семьи. В ходе первичного собеседования еxecutive search-консультант озвучил заказчику некоторые риски, связанные с возможной релокацией кандидата. Его семья имела сомнения по поводу переезда в столицу курортного края, что было связано с возможными трудностями при поиске учебного заведения для детей, комфортабельного жилья, а также из-за жаркого климата. Сам соискатель под давлением родственников тоже стал сомневаться в правильности своего решения. Ситуацию удалось урегулировать следующим образом: компания-заказчик за свой счет пригласила семью соискателя в Краснодар, где предоставила его жене на выбор наиболее приемлемые варианты жилья, лучшие школы в городе и спортивные секции для обучения ребенка, ДМС и лучшие санатории России, в которых можно проходить лечебные и оздоровительные процедуры. Подобные действия со стороны компании-заказчика положительно сказались на мотивации кандидата и его семьи. Спорная ситуация была разрешена, job offer подписан. Компания-заказчик проявила готовность полностью покрыть расходы, связанные с переездом кандидата и его семьи и их проживанием в Краснодаре.

 

Этап 5. Подготовка и заключение контракта

 

На этом этапе работы над проектом роль исполнителя в большей степени заключалась в предоставлении консультационных услуг, осуществлении контроля над правильностью оформления кандидата в компанию клиента и соблюдением условий, выдвинутых работодателем при заключении трудового договора. В итоге на все это была затрачена неделя.

 

Этап 6. Адаптация кандидата в компании, оценка результатов его работы

 

На последнем этапе роль кадрового агентства заключалась в контроле над адаптацией нового сотрудника в компании-заказчике. Каждый месяц еxecutive search-консультант поддерживал обратную связь с генеральным директором, CFO головного офиса, HR-менеджером и новым сотрудником с целью предотвращения появления возможных рисков.

В итоге приглашенный сотрудник успешно прошел испытательный срок и по сей день работает в компании, которая после этого еще не раз выступала заказчиком услуг кадрового агентства.