fbpx

HR всея Руси

Журнал Управление Персоналом опубликовал статью генерального директора группы КОНСОРТ Михаила Богданова по вопросам поиска и подбора персонала.

Даже среди самых уважаемых обитателей российского «HR Олимпа» едва ли найдутся люди с таким богатым и разносторонним опытом управления человеческими ресурсами, как у Марины Олешек. Представленный ниже материал родился из интересных бесед и дискуссий с Мариной о настоящем, прошлом и будущем профессии.

Эйчар ― это прежде всего драйв

Главный секрет Марины в том, что ей не попадалось неинтересных мест работы. Удивительным образом она всегда оказывалась в инновационных проектах, которые возглавляли яркие, творческие и увлеченные люди. Вероятно, везение это было не случайным: как известно, «подобное притягивает подобное».

Все началось с ИТ-холдинга IBS ― первого в России системного интегратора, где Марина создавала одну из первых в России HR служб.

В дальнейшем этот опыт помог в развитии HR функции в компании «ИстЛайн», известной россиянам позднее как аэропорт Домодедово, и ее превращении в многопрофильный холдинг. Хотя это было уже нечто иное: иная специфика, совершенно другие команды во главе с целеустремленным лидером Дмитрием Каменщиком. Чтобы обеспечить процессы подбора, обучения персонала компании и организационное развитие, пришлось углубиться во все детали того, как функционирует огромное аэропортовое хозяйство― сложнейший механизм взаимодействия огромного количества специальных служб, где пассажир видит только десятую, если не сотую часть айсберга… Обслуживание пассажиров и гостей аэропорта, питание на борту, заправка и ремонт самолетов, гостиницы для экипажей и гостей, прием, выдача и обработка грузов…и все это должно слаженно работать в круглосуточном режиме.

Затем была реструктуризация «Билайна», который непросто проживал кризис 1998–1999 годов, не останавливаясь ни в работе, ни в развитии, и выйдя из кризиса безусловным лидером отрасли. И здесь Марине опять повезло с командой и ее энергичным, мудрым Президентом-стратегом — основоположником мобильной связи в России Дмитрием Борисовичем Зиминым. Именно в «Билайне» был создан первый отечественный корпоративный университет, давший карьерный старт большому количеству топ- менеджеров этой высокотехнологической отрасли.

Серьезным вызовом для молодой амбициозной телеком-команды стала трансформация и реструктуризация в масштабах страны такой огромной структуры, как «Ростелеком», со всеми присущими постсоветской госкорпорации — монополисту в области дальней связи проблемами. Чтобы вытащить РТК из долгов, сделать прибыльным и поднять капитализацию, команде пришлось пару лет работать почти круглосуточно. При этом оптимизация огромной филиальной сети, полная перестройка оргструктуры, сокращения персонала, одновременно техническое перевооружение компании были равносильны операции на открытом сердце, тк, сердце телекома страны не может остановиться даже на милисекунду. И эта цель была достигнута, а команда победителей дружит уже многие годы.

Стремление к развитию в профессиональной области в других сегментах рынка привело Марину в пищевую промышленность, где команде управленцев удалось собрать «созвездие» молочных заводов, приведя его к единой системе управления, в том числе издержками. Хотя бизнес-процессы в этой отрасли оказалось проще, чем в высокотехнологичных бизнесах, подвиг удалось совершить и здесь: уменьшить затраты на персонал до 6-8% от общих затрат. Многим и сегодня это может показаться фантастикой.

Дальше последовал очередной резкий поворот ― в банковскую сферу. ВТБ несколько бурных лет развития разрастался до 22 банков в 19 странах мира. В непрерывном процессе приобретения и трансформации дочерних банков, создании финансовых компаний, реструктуризации собственной филиальной сети, модернизации орг структуры, нужно было выстроить современную систему управления высокоинтеллектуальным банковским человеческим ресурсом. И формировалась новая корпоративная культура, запустился Корпоративный университет- как кузница новых кадров и новой культуры, заработала новая система компенсаций, модернизировался программный HR-комплекс. При формировании принципов и логик управления персоналом Группы ВТБ приходилось учитывать особенности ментальности и культур разных стран, специфику банков в разных странах мира, разбираться и в огромном разнообразии финансовых инструментов. И вновь ― яркая команда управленцев на трех континентах, возглавляемая безусловным лидером — Андреем Леонидовичем Костиным. За десять лет в группе ВТБ у Марины ни разу не возникало ощущения, что она «засиделась» и пора менять сферу деятельности. Она сравнивает ВТБ с устьем Амазонки, где полноводная река ВТБ превращается в огромную речную систему, со своими особенностями, форватерами, стремнинами и водопадами. Чего стоил только проект трансформации «Банка Москвы» в команде под руководством Михаила Валерьевича Кузовлева.

Последовавший за этим отдых, когда можно было увидеть солнечный свет не только через окно офиса и обнаружить, что в этом мире есть еще что-то кроме работы, оказался не очень непродолжительным. Следующие три года «на банковском субботнике» были посвящены тому, чтобы вернуть в рынок безуспешно санируемый лет много лет банк «Российский капитал». Это был вызов. У банка не было ни денег, ни команды, ни клиентов, ни продуктовой линейки, ни имени на рынке…А через несколько месяцев после старта проекта Банк еще и принял на себя обязательство достроить дома для обманутых дольщиков печально известной строительной компании СУ-155. И, не успев начать банковский проект, банкиры стали и строителями. Однако уникальная по своим личным и ярким профессиональным качествам команда Михаила Кузовлева с этой почти нереализуемой задачей успешно справилась. Выходцы из команды сейчас возглавляют проекты, отдельные функции, банки… Но этот проект остается одним из самых непростых и запомнившихся…

Состояние души или профессия?

Мы с Мариной вспоминаем, с чего начинался отечественный эйчар четверть века назад и рассуждаем, какие качества нужны, чтобы стать HR Профессионалом с большой буквы.

Вначале, как известно из Библии, было слово. В управлении персоналом это было слово «эйчар», и мало кто понимал в 90-95 годах, кто это и зачем он нужен, поэтому первопроходцам пришлось многому учиться у европейских коллег, адаптировать западные технологии, разрабатывать свой, российский инструментарий, многие аксиомы превращались в теоремы, их приходилось доказывать менеджменту на пилотных проектах внутри компаний и не достичь результата было просто нельзя.

Управление человеческими ресурсами подразумевает постоянное развитие сотрудников компании, а это требует и постоянного развития самого HR директора и его команды. И, конечно, без вот такого динамичного, сумасшедшего драйва и не менее сумаcшедшей работоспособности, которые есть у всех профессионалов этой сферы, чего-то начинает в «супе не хватать».

Главное, это, наверное, личные качества: без, интереса и уважения, любви к людям в этой профессии Профессионалом, Мастером не станешь. Так же как без внутренней мудрости, и без умения держать баланс: между человеком и организацией, между функциями внутри организации, между руководителями и подчиненными, между социальными аспектами и материальными выплатами, между обучением, подбором и развитием и… между жизнью и работой, но это неточноJ. То есть эйчар ― это человек, который умеет находить и подбирать для компании инструменты, необходимые для достижения результата. Затем, конечно, искреннее, позитивное, интеллектуальное любопытство ― стремление понять окружающий мир и его тренды в целом, ценности и приоритеты поколений, проблемы отдельных людей. Без этого любопытства, желания помочь компании, людям, без знания рынка труда, новых технологий, без понимания того, куда движутся организация, ее сегмент рынка, экономика, страна и мир, невозможно увидеть, что нужно делать эйчару в компании сегодня, завтра и послезавтра. А системы в HR строятся, имплементируются и работают годами. Надо понимать, как меняются люди, ведь эйчар сегодня работает как минимум с тремя совершенно разными поколениями ― «иксами» и «игреками», «зетами», а на входе в компании невероятные «альфы».

Поэтому эйчару сначала нужно, наверное, подняться на орбиту в космос и посмотреть на Землю сверху, а потом спикировать до своей организации, по дороге замечая и систематизируя информацию. Вот тогда он будет и эйчар-стратегом, и эйчар-операционистом, будет разбираться в кадровом админе и развитии, в системах компенсаций, уметь делать праздники и проводить масштабные оптимизации; он будет понимать, кого, как, зачем и почему развивать, кому, каких и зачем людей подбирать в команды и т. д., но при этом оставаясь живым и интересным для окружающих человеком, а HR подразделение не превратится в дирекцию по борьбе с персоналом.

Думаем и размышляем вместе, за что мы бы присваивали учрежденную «Управлением персонала» премию «Капитаны российского бизнеса»? Вероятно, только за способность своими действиями обеспечить бизнесу результат и качественную поддержку, поскольку основной составляющей бизнеса является человеческий капитал, а это сфера ответственности эйчара.

А сам результат из чего складывается? Прежде всего, из системной диагностики текущего состояния организации и HR функции, затем выстраивание стратегии и логики HR работы, исходя из задач организации и обеспечение нужной динамики движения к результату. И, конечно, качественная расстановка ключевых людей на нужных местах, обеспечение условий для эффективной работы, развития и роста персонала. В конечном итоге, главное, чтобы команда согласованно выдавала нужный результат в заданное время, который должен обязательно быть посчитан и оцифрован.

Одним из основных показателей, на которые стоит ориентироваться, является соотношение «цена — качество», т. е. затраты на персонал, отнесенные на результат или на общие затраты. Можем всегда проверить себя бенч марками по отрасли. Количество сотрудников должно быть оптимальным для решения определенных задач ― ни больше, ни меньше. Если меньше, задача эйчара ― быстро добрать команду, на сегодня это сделать значительно легче, чем несколько лет назад, т.к. сейчас у нас рынок работодателя а не работника. При этом нужно следить и за текучестью кадров. Если неправильно выстроена система корпоративных ценностей, неверно поставлены задачи, некорректно рассчитана численность, то мы загоняем сотрудников, и наиболее качественные и ответственные выгорают — теряют интерес к работе\проекту ― усиливается отток ключевого персонала. Система компенсаций должна быть гибкой, постоянно развивающейся, отвечающей на вызовы времени и компании, соответствующей разным поколениям, и в то же время понятной и прозрачной. Порой эти системы бывают настолько искусственно усложнёнными, что человек подчас не понимает, «как мой труд вливается в труд моей республики». И тогда мотивация к достижению результата резко падает.

Возможен и другой вариант: «перегретые» окладами и стабильно выплачиваемыми премиями, привыкшие к и весомому соцпакету сотрудники теряют интерес и к результату и к процессу, коллектив превращается в теплое уютное «болото». Организации очень редко остаются эффективными и повышают уровень своей капитализации, если средний менеджмент и сотрудники теряют темп, не стремятся повышать эффективность и прибыльность. Текучесть кадров в период стабильного развития организации или процессного управления должна соответствовать оптимальным для данного сегмента рынка значений ― не выше и не ниже. HR cистему нужно выстраивать так, чтобы в компанию хотели прийти и «звёзды», и молодежь, и эксперты высокого уровня.

Начинаем спускаться, не дойдя до вершины

Еcли сравнивать профессиональную карьеру Марины в управлении персоналом с восхождением на Эверест, то можно утверждать, что ей удалось подняться от подножия до самой вершины системы управления человеческим капиталом. Однако многим ее коллегам пришлось прервать восхождение в полной альпинистской выкладке с тяжелым рюкзаком знаний и опыта за плечами и начать неспешную прогулку вниз по склону.

Полноценная система управления персоналом ― серьезный подбор, адаптация, развитие, обучение и т. д. ― осталась в очень малом количестве компаний. Многие организации возвращаются к тому, с чего все начиналось ― к кадровому администрированию и оптимизации численности персонала. По мнению Марины, этот спуск продолжается и может привести к полному непониманию, зачем в организации нужен эйчар, а не кадровый администратор. В этих условиях многим ее высококвалифицированным коллегам места просто не находится ― кто-то уходит в обучение, кто-то в коучинг. Однако успешных, впечатляющих историй в сфере бизнес-образования гораздо меньше, чем тех, кто туда приходит. То же самое можно наблюдать в сфере хантинга и рекрутинга. Этот звездный в 2000-е годы бизнес, когда днем с огнем искали ярких, талантливых менеджеров и экспертов, в современных условиях теряет свою актуальность.

Означает ли это, что сокращается потребность в хорошо знающих свое дело специалистах? Не обязательно. По мнению самих эйчаров, нынешнее положение в основном обусловлено отсутствием возможностей развития человеческого капитала по причине сложной экономической ситуации. Проще говоря, компаниям не хватает денег, сужаются возможности и площадки для бизнеса.

А пока «денег нет», отечественный HR идет по синусоиде вниз, и хочется надеяться, что за спуском вновь начнется подъем. В 2000-х годах лучшие российские эйчары за год-полтора реализовывали программы, на выполнение которых у их европейских коллег уходило по 5-7 лет. На международных HR конференциях спикеров из России выносили в отдельный блок несистемных кейсов. Слушатели не верили, что поставленные задачи можно решить так быстро и с такими ограниченными временными и человеческими ресурсами.

Яркий пример. В то время в России остро стояла проблема отсутствия среднего менеджмента. Гуру европейского эйчара советовали участникам конференций из стран постсоветского пространства «потерпеть 5-7 лет, пока из вузовских стен не начнут выходить выпускники с этой специализацией- управленцы среднего звена». Однако, как говорится, «что немцу здорово», то российскому работодателю смерть, а российскому эйчару ― гарантированное скорое увольнение. Им уже в то время приходилось становиться мичуринцами и взращивать этот самый средний менеджмент внутри компаний на корпоративной грядке: находить способных хантеров и рекрутеров, чтобы они подобрали подходящую «рассаду», отбирать «звездочек» внутри и доращивать их в корпоративных университетах, стажировать внутри компании. Причем программы «от рассады до супермаркета» среднего менеджмента были рассчитаны максимум на год (для топов ― на полтора-два года), что считалось в принципе невозможным в мировом HRе. В результате продуманной системы обучения делали из ребят, внутренних или внешних, сильный средний менеджмент. Так что некорректно было бы говорить, что мы всегда плелись в хвосте мировых трендов — были в короткой истории российского HR моменты, когда в поисках собственного пути он эти мировые тренды опережал!

Кадровые агентства и бизнес-тренеры: бедные родственники в семье HR или…

Ответ на этот вопрос следует искать в соотношении «цена-качество» работы кадровых агентств и их способности эффективно удовлетворять запросы клиентов. На пике активности внешних рекрутеров появилось огромное количество недостаточно профессионально работающих агентств, взаимодействие с корорыми давало нужный результат. Рекрутеры и хантеры стремились набирать однотипные заказы, кандидатов пускали по кругу, «авось где-нибудь и осядет». Агентствам не хватало времени и профессионализма для качественной работы по проекту. Заказчик, страдающий от кадрового голода, хотел дать максимум информации для успешного поиска, а представитель кадрового провайдера мог уделить ему минут 40, т.к. в графике стоял следующий клиент. Естественно, часто бывало, что рекрутеры не могли выдать «кандидата мечты». Как следствие, компании создавали свои подразделения подбора, не найдя качественного аутсорсинга услуги.

Сейчас, в результате «естественного отбора», спровоцированного «низким рынком», в профессии остались в основном звезды — те агентства, кто умеет и может, и качество работы внешних провайдеров резко возросло. В книге «Физики шутят» есть замечательная фраза: «целесообразно сжигать в год по одному ученому, тогда в науку уменьшится приток карьеристов». За несколько лет с рынка ушли «случайно зашедшие на огонек», и сейчас профессия вновь обретает высокие стандарты и профессионализм.

Во всем опять-таки необходим баланс. В специализированные кадровые компании следует обращаться за артефактами: если нужны яркие звезды и нестандартный функционал, не свойственный организации, или же при массовом подборе (10, 20, или 40 вакансий с однотипным функционалом), поскольку агентства прекрасно справляются не только с хантингом, но и с задачей селекции кандидатов.

На средние, стандартно отработанные позиции, в компании с уникальной корпоративной культурой, разумнее использовать внутренний подбор: он учитывает и людей внутри организации, и внешних кандидатов, а собственные рекрутеры хорошо разбираются в ситуации внутри компании и, как правило, лучше знают, что ей надо, быстрее и качественнее выполняют проект.

Что касается корпоративного обучения, то на аутсорсинг можно и нужно отдавать развивающее обучение, т. е. обучение тем навыкам и soft skills, которые для организации являются новыми, потому что внутренний тренер, специализирующийся, как правило, на hard skills, не имеет подобного наработанного и опробированного рынком опыта. Кроме того, в этом случае появляется возможность выбора из лучших специалистов в данном направлении.

HR в государственном управлении: хорошо забытое старое

Марина Олешек входит в Экспертный совет конкурса «Лидеры России», и, по ее мнению, одно из главных его достоинств заключается в том, что он заставляет человека задуматься: хочет ли он в это время, в этом месте участвовать в изменениях, которые могут происходить в системе государственного управления в стране. Этот глобальный, уже вышедший за рамки России, многоступенчатый, сложный проект технически устроен так, что на его результаты нельзя повлиять. Это всероссийский конкурс, созданный в рекордно короткие сроки, постоянно развивается и учится, в чем-то усложняется, а где-то упрощается. Методики тестирования, очные задания и т. д. ― от года к году развиваются, адаптируются к меняющимся условиям, продолжая искать для страны людей, которые хотят и могут.

Однако дальше перед организаторами конкурса встает более сложная задача. Выявив людей с высоким потенциалом, нужно определить, какие позиции с какими компетенциями, с каким необходимым опытом будут или уже вакантны. После этого посмотреть на финалистов и создать для них почти индивидуальный трек обучения и развития, который способен будет развить имеющийся у победителей потенциал до уровня компетенций, требующихся на той или иной позиции. И плюс ко всему ― каждому выделить опытного коуча именно по этому набору компетенций, чтобы кандидат был готов занять вакансию. Если при дальнейшем развитии Проекта удастся провести скрининг вакансий, дать четкое описание профессиональных компетенций и ожидаемого результата, и под это смотреть победивших в конкурсе кандидатов, тогда следующая вершина будет взята и правильные кандидаты займут правильные позиции.

Предельно важны не только качественный отбор и не менее качественное обучение, но и время на адаптацию в новом качестве. В крупных компаниях человеку дают полгода-год на освоение огромного объема новой для него информации, корпоративной культуры. Важно, чтобы и на государственных позициях эта классическая схема работала эффективно, а у лидеров был запас времени, в течение которого они смогут освоить и осознать поступающую информацию, выработать программу трансформации, которую от них ждут. Вероятно, это будет легче сделать кандидатам с бо́льшим жизненным и управленческим опытом.

По мнению Марины, проект «Лидеры России» состоялся и может и должен развиваться дальше. Кандидаты и победители должны подниматься по государственной и \ или корпоративной карьерной лестнице, постепенно приобретая hard и soft навыки. У каждого из них должны быть наставники, которые своего «воспитанника» растят, регулярно оценивают, дают обратную связь, помогают составить и реализовать программу развития, отрекомендуют на следующую позицию, настроят на результат.

Подобная система работала еще в советские времена. Были высшая комсомольская и партийная школы, и человек должен был сначала проявить лидерские качества в молодежной среде, получить рекомендацию и закончить Высшую комсомольскую школу (аналог современного MBA), стать профессиональным управленцем среднего звена. Дальше шло направление на работу на производство, в сельское хозяйство и там «закалялась сталь». Затем лучшие поступали в Высшую партийную школу (аналог DBA- второго высшего менеджерского образования) и, наконец, лучшие становились управленцами государственного уровня. В 90-ые годы эту систему серьезно изучали и адаптировали под себя многие западные транснациональные корпорации.

Действительно, было что изучать! Специализированные детские сады и школы, интернаты…,поступление отобранных и одаренных детей в профильные институты, целевые аспирантуры и дальше два пути: либо у тебя способности к организаторской работе ― и ты становился управленцем, либо углубляешься в производство, науку и т. д. Двойная карьерная лестница в действии. Система управления кадровым потенциалом страны, создателем которой был Александр Яковлев, демонстрировала свою эффективность на всем советском пространстве как во времена СССР, так и после его распада и, кроме того, в значительной мере была позаимствована западным HR.

Нужен «эйчар всея Руси»

Вспоминая кризис 2008-2009 гг., Марина Олешек говорит, что проблемы, стоявшие тогда перед крупнейшими компаниями, по мнению многих ее коллег, могли быть более эффективно решены при наличии консолидированной антикризисной HR стратегии в масштабах государства. Россию, по сути, можно уподобить гигантской многопрофильной корпорации, только отягощенной огромной социальной составляющей. Следовательно, для нее можно построить многопараметровую систему, координирующую и усиливающую образовательный, социальный, карьерный потенциал. Частично можно использовать HR технологии крупнейших компаний… Ведь для страны, как и для любой компании, очень важно и удержание талантливых специалистов и разработчиков, ученых ( языком компаний экспертов и R&D), и поиск и развитие среднего и высшего менеджмента, создание среды для новых бизнесов и ярких предпринимателей ( языком компаний создание бизнес- инкубаторов), и построение системы двойной карьерной лестницы, профессиональной профориентации и отбора… Очень важно вписать в эту систему и систему постоянного преемственного обучения от школы, колледжа, вуза, дальнейшей поствузовской системы повышения квалификации, переобучения под актуальные задачи… Создание единой ценностной системы ( корпоративной\ страновой культуры)… Мы на сегодня уже разработали профессиональные стандарты для многих профессий. В прошло, кстати, такой справочник существовал и назывался ЕТКС — единый тарифно- квалификационный справочник)… Нам с вами проще обгрейдить и перезапустить такую систему … Этот опыт у страны уже был…. Цифровизация, оперирование огромными массивами статистических данных, активное взаимодействие с искусственным интеллектом значительно облегчают процесс консолидации усилий огромного количества различных институтов и организаций, экспертов, профессионало. Это гигантская по масштабам задача, но совершенно реально реализуемая (кстати, над HR стратегиями и их реализацией на страновом уровне сегодня уже активно работают на постсоветском пространстве) .

Если продолжить сравнение страны с крупной корпорацией, то, возможно, в стране зреет необходимость появления не глобального HRD, а скорее Координационного HR комитета, обладающего в совокупности базовыми компетенциями, схожими с расширенным функционалом HRD, но обогащенными огромным государственным опытом, с четко поставленными целями и сроками., Координация усилий в этой области даст огромные преимущества и стране в целом, и уже сегодняшней молодежи, и следующим поколениям, начиная с Альф. Государство должно развивать и преумножать огромный человеческий потенциал и развиваться благодаря ему так же, как любая компания. Мы уже говорили об отдельных проектах в этой области. Можем продолжить : созданы яркие программы для государственных чиновников, которые реализуют делают лидирующие вузы страны, активно развиваются проекты «АНО-Страна возможностей», «Лидеры России», «Территория смыслов», работает с молодежной и прогрессивной аудиторией АСИ, конкурс World skills набирает сторонников, участников и обороты, волонтерские движения объединяют все больше людей, создано Федеральное агентство по делам молодежи…А представляете, какую динамику и результаты дала бы консолидация и систематизация этих усилий?!. В медицине мы давно пришли к тому, что нельзя лечить один орган, человек это целостная система, и такой подход более результативен… А вот на уровне работы с человеческими ресурсами такая взаимосвязь многих функционалов и отдельных проектов пока из области потенциальных национальных программ. Возможно, мы несколько опережаем время, но хотя бы поразмышлять об этом стоит уже сегодня. Мысли материальны. «Будущее не придет само, если мы не примем мер…», писал В. Маяковский.

Конечно стоит огромных интеллектуальных, временных, ресурсных затрат создать и реализовать HR стратегию использования и развития человеческих ресурсов страны: куда мы идем, на чем фокусируемся, как и что делаем, как отвечаем на неожиданные вызовы и как хеджируем риски. Но для этого у нас в стране есть все необходимое: огромный человеческий потенциал, массивы накопленной, но не консолидированной в этой области статистики, опыт прошлых периодов, экспертное сообщество, аналитический аппарат, выстроенная исполнительная вертикаль. Очень важно и то, что в последнее время по этой теме высказывается все большее число представителей высшего эшелона власти. Значит, эта тема входит в актуальную повестку, а это значит, что у этого процесса появится и заказчик, и найдутся ресурсы, и создастся команда из стратегов, экспертов, аналитиков, исполнителей. А значит, что есть куда расти и стремиться HR сообществу, несмотря на все синусоиды. Мы можем изменить мир, в котором мы живем