Проблемы IT подбора на современном рынке

Руководитель IT практики CONSORT Group Мария Луценко дала интервью журналу Управление Персоналом о проблемах IT подбора
на современном рынке

За 10 лет моей практики в IT подборе рынок претерпел кардинальные изменения. И основное из них —гигантский дефицит специалистов продвинутых уровней, возникший по совокупности всем известных причин. Но работать над обеспечением своего коллектива компетентными разработчиками все же приходится, и я ответственно заявляю, что это возможно — если проявить гибкость, трезвый подход и отказаться от стереотипов прошлого. В этой статье я попыталась сформулировать распространенные проблемы в процессе подбора, которые создают сами себе как руководители и эйчары в IT-компаниях, так и рекрутеры.

Проблема № 1 — Выбор стратегии поиска кандидатов: пассивный или активный подходы

В среде HR-ов и руководителей IT компаний часто бытует мнение, что путь «пассивного поиска» не эффективен и нужно обязательно активно «хантить», чтобы найти хорошего кандидата. Я заметила, что об этом говорят почти так же часто, как о том, что в продажах уже не работают холодные звонки. Корень обеих проблем, по моему мнению, в неправильном применении методик.

Моя рекомендация простая — нужно начинать с доведения вакансии «до ума», то есть до того момента, когда в результате «пассивного» поиска не появятся более или менее релевантные кандидаты. Первое, что я делаю, когда беру заказ в работу — это подробно выясняю требования и предыдущий опыт поиска. Затем переписываю вакансию по-своему и размещаю на работных ресурсах. По откликам и общению с кандидатами делаю выводы о том, что стоит поправить в вакансии.

Но если такой «пассивный поиск» совсем не дает откликов от релевантных кандидатов в течение, скажем, месяца, то это однозначно указывает на то, что с вашей вакансией что-то не так. Либо у вас там описано мифическое существо, которое в реальной жизни не встречается. Либо ваше предложение очень плохое и никто не хочет иметь с вами дела. И вот тут наступает время, когда имеет смысл начинать активный поиск — чтобы увеличить поток кандидатов, если вам мало тех, кто сам пришел.

Однако имейте в виду, что активный поиск и «хантинг» — это работа сложная, затратная по времени, и поэтому сторонники идеи «хантинга» обычно не хотят заниматься ею самостоятельно. Они практически всегда ищут, кому-бы перепоручить это хлопотное занятие. Руководители мечтают нанять ловкого HR-а, умеющего «хантить». А HR-ы мечтают о рекрутере-аутсорсере, у которого есть свои «секретные» каналы и базы кандидатов. От этого человека требуется непременно активно «хантить», создавать поток кандидатов, причем не только из числа доступных на рынке, но и таких, которые активно работу не ищут.

Более того, чтобы «хантить», то есть привлекать к себе людей, которые в данный момент в новой работе остро не нуждаются, нужно предлагать лучшие условия, чем у кандидатов сейчас, и лучшие, чем в среднем по рынку.

Если ваша компания не готова биться на аукционе за кандидата до самого конца, предлагая лучшие условия, то, скорее всего, «хантинг» не принесет вам желаемого результата. Обычно попытки «хантинга» без готовности сделать очень привлекательное предложение приводят к следующей ситуации. Вы активно «обрабатываете» кандидата, и он успешно проходит собеседование. Потом вы даете ему свой довольно типичный оффер. Он вам мягко отказывает и, фигурально выражаясь, «вешает ваш оффер на стену своих трофеев». Как только его немного обидят на его текущей работе, он берет со своей «стены трофеев» пачку офферов и идет к начальству доказывать свою ценность. Чаще всего это заканчивается увеличением зарплаты на текущем месте и обоснованным подъемом самооценки кандидата. Но если его уволят, тогда он пойдет по компаниям, делавшим ему офферы и, возможно, возобновит переговоры с вами.

Проблема № 2 — Излишнее количество и неправильный порядок этапов отбора

Нормальный, комфортный порядок отбора — это один созвон для устранения пробелов в резюме и одно собеседование, в ходе которого выполняется проверка профессиональных навыков. Если вам нужно мнение нескольких специалистов, почему бы не собрать их всех вместе или не сделать запись собеседования (разумеется, с разрешения кандидата)? После длительного и подробного собеседования можно дать тестовое задание.

Тут, однако, важно не переборщить. Большое и сложное тестовое задание, требующее более 2–3 часов, — это плохо. Приведем такой пример. Требуется найти сильного сениора (senior) уровня C++. До собеседования кандидату предлагается сделать тестовое задание и прислать пример кода. Ни один сильный senior разработчик не будет тратить свое время (которого и так мало) на выполнение тестового задания, если, конечно, предлагаемая вами зарплата значительно не превышает рыночный уровень . Просьба предоставить примеры кода тоже спорный вопрос: многие сильные разработчики подписали договор о неразглашении (NDA) и просто не имеют права пример кода присылать. Тогда, по логике заказчика, он тоже «таких несговорчивых» смотреть не будет, потому что ему ничего не прислали. Создается патовая ситуация, в которой проигрывают все.

Отметим, что тестовое задание до собеседования — это вообще очень плохая практика. Но, несмотря на это, все еще встречаются компании, которые пытаются так делать. Если вы не Яндекс, Mail.ru или Google, то, скорее всего, каждый первый кандидат откажется выполнять ваше тестовое задание до собеседования.

Проблема № 3 — Распределение зон ответственности в тандеме «HR — внешний рекрутер»

Ни для кого не секрет, что в среде разработчиков и прочих «высокомерных IT специалистов» принято считать, что рекрутеры — «тупенькие». Это мнение основано на наблюдении, что рекрутеры зачастую и вправду слабо владеют терминологией и понятиями предметной области.

Признаем, что определенная доля истины в этом есть, хотя многие кадровые агентства хвалятся тем, что обладают «сильной технической экспертизой». Каждому из нас следует учиться и еще раз учиться: изучать деятельность клиентской компании, понимать в общих чертах суть задач, знать, как там организованы рабочие процессы, какие технологии и инструменты применяются.

Но справедливости ради отметим, что и заказчики зачастую не хотят брать на себя ответственность за успех найма IT специалиста, пытаясь полностью переложить эту ответственность на внешнего рекрутера. Компанейские эйчары заставляют рекрутеров проводить техническое интервью на уровне разработчика, дают чек-листы, изобилующие множеством умных вопросов, в которых рекрутер, как попугай, может просто повторять знакомые слова, но глубинно не разбирается в проблеме. А кто сказал, что он обязан разбираться до последнего нюанса? Профессия IT рекрутера не предполагает глубоких познаний в разработке, эти знания должен проверять заказчик на интервью у себя в компании. Основная задача рекрутера — делать качественную воронку, знать компании конкурентов и другие релевантные источники поиска, выдерживать срок найма,. Да, нам действительно важно понимать и разбираться в основной терминологии IT, но учиться кодированию и по самую макушку погружаться в эту специфику нам не нужно.

Проблема № 4 -: Заказчик ищет несуществующего сотрудника

Очень часто от заказчика приходит такой запрос: мы не можем уже 6, 9, 12 месяцев найти сотрудника, помогите пожалуйста, сроки горят, разработка встала. Начинаем разбираться, и оказывается:

1. Слишком завышенные требования к кандидату
2. Явно имеет место попытка вместить функционал 2-3 сотрудников в одном специалисте и все это, конечно, за зарплату, которая максимально не в рынке.

Если добавить сюда жесткое требование офисного формата работы (вместо ставшего уже привычным дистанционного или хотя бы гибридного), отсутствие премий, ДМС, других дополнительных «плюшек», а также полное отсутствие онбординга (т.е. системы мер по введению «новичка» в курс дел и адаптации в коллективе), то получаем неконкурентное предложение по рынку. Кто же виноват? Тот, кто хочет найти несуществующего сотрудника за 3 копейки или тот, кто не может найти такого сотрудника?

Проблема № 5— Отсутствие практики выращивания «молодого поколения»

Во многих, если не в большинстве компаний IT рынка, нет реальной практики работы со студентами ведущих вузов страны. Это очень печально, поскольку именно там можно найти будущие бриллианты. Не менее печально и то, что даже когда эти одаренные выпускники вузов попадают в IT компанию, руководители и лиды разработки не хотят заниматься их «огранкой». Как результат, мы получаем «незаменимых сотрудников», которым будем платить миллиарды, поскольку их никем заменить. А казалось бы, что может быть проще и логичнее, чем взять шефство над третьекурсниками местного профильного вуза, организовать там ассессмент и, к примеру, пригласить наиболее способных студентов на стажировку в вашу компанию? К счастью, кое-где это уже начали практиковать, и результаты, насколько мне известно, впечатляют.

Проблема № 6 — Отсутствие здоровой конкуренции в командах разработки

Известно, что в среде «айтишников» такое понятие, как конкуренция не очень-то принято. Они считают конкурентность, соревновательность «терминологией продаж». И все же…В командах разработки есть специалисты разного уровня — джуны (junior), мидлы (middle), сениоры (senior). Как правило, руководители разработки (их называют лидами), никак не поощряют инициативу младших коллег повышением их грейда. Советы о необходимости заботы о развитии карьерном росте своих подчиненных они воспринимают, как недостойные их внимания. Это ведет к перегоранию джунов и мидлов в команде, они больше не хотят «генерить» свежие идеи и проявлять инициативу.

А ведь если оказывать должное внимании всем членам команды, сотрудники уровня junior и middle будут хотеть развиваться. Сениоры же будут понимать, что на пятки им наступает молодое поколение, и что бы быть в тонусе, им тоже необходимо развивать свои знания. В процессе консультирования клиента мне нередко приходится терпеливо разъяснять, что задача руководителя заключается в том, чтобы создать и контролировать ситуацию здоровой внутрикомпанейской конкуренции и не забывать поощрять всех активных участников рабочего процесса.

Проблема № 7 — Отсутствие грамотной стратегии профессионального развития персонала

Эта проблема — в продолжение сказанного выше. Найти и принять на работу грамотного разработчика — это 50% успеха, а вот сделать так, чтобы он не смотрел «на сторону», не бегал на рынок труда за офферами с целью увеличения текущей зарплаты, действительно нелегкая задача. Институт менторства или наставничества у большинства компаний развит из рук вон плохо, что приводит к большой текучке кадров. Собственники компаний — работодателей не считают нужным поощрять данную работу, а руководители подразделений — ее выполнять без дополнительной мотивации. Как результат, имеем то, что имеем — текучку, слабые знания, подрыв авторитета руководителей в команде…

Проблема № 8 — К чему приводит погоня за дешевизной

Приведем наглядную иллюстрацию к Проблеме № 7.Недавно мне довелось общаться с HR директором крупной IT компании, обеспечивающей работу одного из гигантов отечественного энергосектора. Этот опытный специалист прекрасно осознает, что для обеспечения качественного уровня IT поддержки своему «сюзерену» требуются топовые айтишники с рынка, на рыночные деньги. Более того, справиться с поиском и привлечением ключевых персонажей смогут только внешние провайдеры — рекрутеры, услуги которых также стоят денег. Но руководство госкомпании необходимый бюджет не выделяет: вот вам десятая часть того, что запрашиваете, крутитесь, как можете, но будьте добры обеспечить качество IT поддержки на высочайшем уровне. В результате, HRD вынужден был ограничиться наймом в свой штат серенького «внутреннего» рекрутера, который занялся подбором в компанию «недорогих», но весьма посредственных специалистов.

Проблема № 9 — Временной фактор.

Всем известно, что нынешний IT рынок перегрет до предела. Цифры называются разные, но в целом, вероятно, можно говорить о дефиците IT специалистов в 2/3 от требуемого количества. Естественно, они разлетаются, как горячие пирожки, и следовательно, малейшее промедление в процессе найма смерти подобно. К сожалению, очень многие компании этого не хотят признавать и продолжают действовать исходя из прошлых представлений о том, что кандидаты к ним должны стоять в очереди.

Мы постоянно сталкиваемся с отказом клиентских компаний сократить договорно зафиксированные сроки рассмотрения резюме и принятия решения о найме представленных кандидатов. В идеале, срок поискового проекта не должен превышать 10-21 рабочих дней, на практике же он чаще всего вываливается далеко за месяц. А кандидаты не ждут, так как им есть куда идти. И вот печальная статистика последнего времени: среди причин невозможности успешно, и в намеченный срок, завершить IT поиск на первое место вышла потеря лучшего кандидата на стадии затянувшего ожидания решения о найме.

Возможно, у меня слишком сумбурно получилось изложить проблемы, с которыми приходится сталкиваться в нынешних условиях IT рекрутеру. Но хочется, чтобы к этому крику души прислушались все, на ком лежит ответственность за обеспечение бизнеса, да и в целом российской экономики, грамотными IT кадрами. Коллеги, высказывайте ваши мнения!

Мария Луценко

Руководитель практики IT подбора CONSORT Group