Золотые правила работы с клиентами Consort знают не менее 500 человек, которые прошли через компанию с 1992 года.

Михаил Богданов, Председатель правления Consort Group

— Между Consort образцов 2010 и 2025 огромная разница. Кардинально поменялись обстановка в стране и в мире, а вместе с ними и рынок, его запросы и вызовы. Более того, произошли революционные изменения в технологиях. Кто бы раньше мог подумать, что можно закрывать серьезные позиции онлайн, без личных встреч? А вот пандемия доказала, что это не только реально, но и все более входит в практику. Представлялось ли реальным, что на «удаленке» можно работать так же результативно, как из офиса? Я уже не говорю о внедрении семимильными шагами такого эффективного помощника рекрутеров, как искусственный интеллект, который на глазах превращается из фантастики в быль.

Нынешний Consort это не обширное помещение, заполненное штатными сотрудниками, а компактный штаб, координирующий операции квалифицированных исполнителей, среди которых штатные и внештатные консультанты, фрилансеры и привлеченные специалисты, решающие на проектной основе задачи клиентов по поиску, подбору и аутсорсингу персонала, а также в широком диапазоне кадрового консалтинга.

Специфика современного российского рынка подтолкнула нас к экспансии в регион Центральной Азии: бизнес-единицы нашей группы появились в последние годы в Узбекистане и Казахстане, и они развиваются опережающими «материнскую» компанию темпами.

В работе своей мы исходим из того, что в целом борьба за квалифицированные кадры становится все острее. При этом на первый план выходят вакансии в IT, производстве, а также сильно возросший спрос на «синих воротничков», которых все чаще готовы привлекать не только из ближнего, но все более активно и из дальнего зарубежья.

— До 2022 года ваши клиенты — западные бренды. Как удалось пережить их уход?

— Уход из России западных брендов явился болезненным ударом для многих кадровых агентств, особенно для тех, кто в значительной степени зависел от этого сегмента рынка. И мы были в их числе. Консортовский портфель традиционно где-то наполовину состоял из таких заказов. К тому же мы долгие годы эксклюзивно представляли в России и других странах СНГ крупнейшую мировую сеть – Международную федерацию Executive Search – IESF. На первых порах помогло, что вторую половину портфеля мы заблаговременно разместили в ведущих российских производственных компаниях, наладив с ними устойчивые деловые отношения. И не теряя времени переориентировались на другие перспективные рынки, в частности, центрально-азиатские, которые , по нашим наблюдениям, развиваются сейчас также бурно, как российский рынок в 1990-е годы. Успех коллег из Ташкента и Алматы – предмет нашей особой гордости!

— Деликатность в общении — фирменный стиль Consort. Когда вы пришли к нему?

— Ну, наверно, мы с партнером Юлией Балакиной сами так воспитаны, а посему с самого начала старались подбирать в команду себе подобных. Так со временем и сформировался фирменный стиль группы. Многие из поработавших у нас (а с 1992 года через Консорт прошло свыше 500 человек) впоследствии отмечали сильное влияние на свое поведение и отношение к ведению бизнеса той атмосферы тактичности, товарищества и одновременно профессиональной строгости, которая превалирует в компании. Что же касается тех, кто не сумел или не хотел принять нашу корпоративную культуру, с ними приходилось расставаться. Причем в большинстве случаев мы предпочитали это делать мирно, стараясь остаться друзьями. В результате значительная часть заказов поступала и продолжает поступать от наших «бывших», перешедших в корпоративный HR, и не только.

— Как долго и как вы учите тонкостям работы новых сотрудников?

— Уже давно, эмпирическим путем, мы установили, сколько надо времени, чтобы сотрудник уверенно выполнял KPI на той или иной ступеньке карьерной лестнице (например, при переходе из Специалиста по подбору в Консультанта и далее в Руководителя проектов) и старались строго придерживаться этих правил. Опыт показал, что когда мы делали исключения, продвигая сотрудника, к примеру, не через 2 года, как прописано в корпоративных Процедурах, а через год, в 90% случаев такие отступления заканчивались печально. Понижение человеку всегда обидно, но и на новой позиции он не тянет, и в результате он, как правило, покидал компанию.

Кроме того, в Consort имеются «Золотые правила работы с клиентами», которые каждый сотрудник обязан неукоснительно соблюдать, а также множество других основополагающих документов, помогающих в профессиональном и бизнес плане. Но, вероятно, самое полезное это сформировавшаяся с годами система наставничества. Специалисты, прошедшие через «школу Consort» (хотя формально ее и не существует) высоко ценятся на рынке.

— Иногда клиент неправ и даже очень. Когда вы с ним продолжаете работать, а когда уходите?

— Все зависит от ситуации, а они бывают самые разные. Клиент может быть неправ из-за своего незнания сути наших услуг. Очень часто он сам не понимает, кто ему нужен. В таких случаях, мы стараемся аргументированно разъяснять, помогаем с составлением должностных обязанностей, делаем обзоры рынка и предоставляем другие услуги консалтинга. Никогда не забуду, когда консультант принесла мне проект договора, на котором настаивал клиент, среди массы нелепостей там было требование представить до… 50 кандидатов на позицию гендиректора крупного кондитерского предприятия. Не выдержав, я предложил вежливо отказаться от этого ужаса и забыть такого горе-клиента, как страшный сон. Но консультант решила все-таки попробовать поработать с ним над договором. Уж не знаю как, но через неделю она убедила его подписать вполне приемлемый договор и затем успешно закрыла вакансию. После этого клиент работал с нами много лет.

Но бывает, конечно, что и уходим от работы с некоторыми заказчиками. Кому-то не подходят наши условия, даже при проявлении гибкости с нашей стороны. Не работаем с теми, кто нечестен с нами или с нашими кандидатами. Предварительно наводим справки о «потенциалах» на предмет их репутации на рынке. Короче, абы за кого не хватаемся.

— Кейс удачи — расскажите?

— Как-то раз клиент из Татарстана заказал поиск редкого топа. Наша консультант съездила в Казань, пригляделась-принюхалась, что говорится, и долго копалась в своих профессиональных связях. Но первым же кандидатом, которого она выдала на-гора, сразу попала в «десятку». Я был поражен, и в ответ на благодарности заказчика у меня вырвалось: «Нам повезло». В ответ услышал: «Везет сильным».

Или вот из совсем недавнего. На наш ташкентский офис СОВЕРШЕННО СЛУЧАЙНО выходит один из крупнейших в мире игроков в области информационной безопасности. А офису в ту пору было всего несколько месяцев от роду. Коллегам из Узбекистана удалось мобилизовать и умело координировать все ресурсы группы Консорт.

Клиент получил в оговоренный срок свыше десятка ключевых специалистов и стал нашим постоянным заказчиком. Удача? Наверно, да. Но мне почему-то вспомнились вышеприведенные слова того клиента из Татарстана.

— Сбитые летчики — когда им стоит давать шанс на собеседование у клиента, а когда нет?

— И сбитые летчики тоже бывают разные. От одних прежние работодатели избавлялись, вежливо или грубо, как от бездельников, некомпетентных специалистов или даже вредителей. Но есть среди них и отличные профессионалы, потерявшие работу, к примеру, по причине ухода их всемирно уважаемого бренда с российского рынка. Спрашивается, в чем виноват этот человек? Бывают также случаи, когда хороший специалист не смог сработаться с начальником – это вполне объяснимо по-человечески. Так что понятие «сбитый летчик» имеет множество оттенков. Я тут недавно читал книгу про выдающегося китайского аса времен Второй мировой войны Джао Да. Так вот, японцы его сбивали бесчисленное количество раз, и тем не менее он – легендарный.

— Зумеры не хотят работать или мы не нашли ключи к их интересам?

— Для меня всегда было аксиомой: каждое последующее поколение лучше предыдущего, хоть оно и другое. Поэтому убежден, что мы просто не всегда умеем подобрать к ним ключи.

Важно помнить, что поколения не конкурируют, а учатся друг у друга. У зумеров действительно есть чему поучиться: умению расставлять границы, осваивать новое без страха, искать эффективные пути и напоминать себе, что работа, какой бы важной она ни была, это не вся жизнь. Есть, конечно, в их поведении черты, которые людям старших поколений кажутся неприемлемыми. Но давайте вспомним самих себя: какими мы были в глазах наших родителей?

Недавно молодые сотрудники Консорта тщательно исследовали тему зумеров и поделились результатами в наших соцсетях. По-моему, получилось интересно. Чтобы все не пересказывать, предложил бы желающим ознакомиться самим:

Зумеры VS Бумеры

— УП наблюдает, проводя 10-15 интервью в день с разными новыми компаниями, бурный их рост (хотя СМИ пишут о трудностях у гигантов). Интересно узнать вашу оценку перспектив роста бизнеса России ежедневно общаясь с кандидатами и заказчиками?

— Вы имеете в виду российский бизнес в целом или только кадровый бизнес? Если бизнес в целом, то, несмотря на нынешние трудности, он, безусловно, продолжит развиваться, только уже в новых направлениях. Давно уже шли разговоры о необходимости слезть с «нефтяной иглы», да только лениво было – слишком уж комфортно: понадобились деньги – открыл побольше кран. А тут — «волшебный пинок», который заставил двигаться и работать головой. Так что ситуацию, в которой мы оказались, можно в каком-то смысле рассматривать и в позитивном плане. Санкции заставили думать об импортозамещении и развитии многих отраслей собственной промышленности. Не все сразу получается, но процесс этот уже приобрел необратимый характер. На основе высокого образовательного потенциала россиян впечатляющие успехи делают отечественные IT компании, а в некоторых областях, как, например, в кибербезопасности мы, оказывается, не только не отстаем от заграницы, но кое в чем и шагаем впереди. Постепенно находятся и новые рынки сбыта продукции. Дефицит средств и работников научил компании рынка бережно относиться к персоналу, они стараются выполнять поставленные задачи без расширения штата и готовы отдавать многие функций на аутсорсинг. Мы, в частности, давно уже заметили постоянно растущий интерес к услуге аутсорсинга функции подбора персонала (RPO – Recruitment Process Outsourcing) создали собственный продукт, пользующийся успехом у клиентов. Если же говорить о кадровой индустрии, то слухи об ее приближающейся кончине, с которыми зачастую можно столкнуться, явно преувеличены. Постоянно появляются новые, быстро набирающие профессионализм фирмы. Вполне уверенно чувствуют себя компании, созданные бывшими российскими сотрудниками известных западных брендов. Они успешно осваивают новые локации в нашей необъятной стране, смело идут в отрасли, куда раньше практически не ступала нога рекрутера, например, в ВПК. Это свидетельствует о том, что те, кто настроен на активный поиск новых форматов работы, вполне может добиться хороших результатов. И Consort твердо намерен быть в их числе!

*Михаил Богданов, Руководитель Consort Group
Кандидат исторических наук, Член Российского исторического общества (РИО)

Зрелый кандидат- недооценённый ресурс?

«Он почти на пенсии. Зачем вкладываться?»
«Они уже не учатся, не меняются, не вписываются в команду»
«Будет конкурировать со мной и подрывать авторитет»

Эти фразы узнаваемы, особенно когда речь о специалистах старше 50 лет. Они звучат привычно, но привычность не делает их верными. Слишком часто возраст автоматически снижает оценку сильных сторон. Давайте посмотрим, почему так и где здесь реальность, а где инерция.

Прежде всего, стоит пересмотреть саму концепцию «возрастной границы». Средняя продолжительность жизни растёт, а жизненные циклы заметно сместились. Сегодня мужчины и женщины в возрасте 50-60 лет не завершают карьеру, а, наоборот, могут вступать в новый профессиональный цикл. Люди позже выходят на рынок труда, позже достигают зрелости и позже перезапускают себя.

Посмотрите, кто управляет крупнейшими государствами и корпорациями. Средний возраст мировых лидеров — около 62 лет. Си Цзиньпин руководит Китаем в 71 год. Кристин Лагард — президент Европейского центрального банка, ей 68, и она принимает ключевые экономические решения, влияющие на миллионы людей в ЕС. Джорджо Армани, основатель и креативный директор собственного модного дома, лично утверждает коллекции и управляет брендом в свои 90. И это не «исключения». Это тренд. Люди остаются профессионально активными и в зрелом возрасте, продолжая влиять на будущее.

Другой аргумент, который звучит часто: чем старше человек, тем сложнее его переучить. Отчасти это правда — у зрелого специалиста уже сформированы подходы, взгляды, привычки. Но именно благодаря им он может быстрее понять суть, отличить главное от второстепенного и не распыляться на неважное. К тому же, когнитивная гибкость сохраняется дольше, чем принято считать: при регулярной нагрузке мозг адаптируется и развивает новые связи даже после 65 лет.

Если вы как компания готовы вкладываться в молодых сотрудников, тратить ресурсы на обучение и адаптацию, почему не применить те же подходы к взрослым кандидатам? У них уже есть фундамент. Часто переобучить опытного человека проще, чем выстроить с нуля у совсем неопытного. Особенно если человек умеет слушать, брать ответственность и мыслить стратегически.

Есть и другая история: когда руководителю 30, а кандидату 55, и он в прошлом сам был топ-менеджером. Тут может возникать внутреннее напряжение. Как выстраивать авторитет, если у собеседника за плечами двадцать лет управленческого опыта? Особенно, если сам руководитель пока не уверен в себе. Иногда возникает соблазн: не пустить в команду того, кто знает больше, чтобы не создавать конкуренцию за авторитет. Кажется, что проще построить свою систему с нуля и избежать давления. Но в реальности управленческие процессы проходят одни и те же стадии: энтузиазм, перегруз, ошибки, пересборка. И тот, кто уже это проходил, может не просто уберечь от типичных просчётов, а сэкономить месяцы и бюджеты на лишние эксперименты. Опытный специалист не подрывает авторитет, он помогает его выстраивать.

По данным Headhunter, почти половина российских компаний признались, что настороженно относятся к кандидатам старше 50 лет. В то же время 70% этих же работодателей считают зрелых сотрудников наиболее надёжными. Исследование AARP показывает: сотрудники 50+ на 40% реже уходят с позиции, чем их более молодые коллеги. А по данным Harvard Business Review, смешанные по возрасту команды в долгосрочной перспективе работают продуктивнее, чем однородные.

Зрелый возраст — это не тормоз, а часто конкурентное преимущество. Сотрудники 50+ не зациклены на карьерных гонках, реже подвержены выгоранию, быстрее включаются в процессы и не воспринимают текущее место работы как временное.

Мы привыкли говорить, что старшее поколение может чему-то научить молодое. Но в сильной команде все учатся друг у друга. Роль HR и руководителя — создать пространство для обмена. Видеть сильные стороны, уважать опыт, быть готовыми к диалогу. И тогда шанс, который вы даёте зрелому специалисту, обернётся не потерями, а уверенностью, стабильностью и ростом.

1. https://www.frontiersin.org/journals/human-neuroscience/articles/10.3389/fnhum.2023.1279374/pdf?utm_source=chatgpt.com 
2. https://t-j.ru/news/trud-vzrosleet/
3. https://higherlogicdownload.s3.amazonaws.com/AARP/c1f2494b-8a7a-4706-b3c0-487f38b16b8e/UploadedImages/age_inclusive_workforce/business-case-workers-age-50plus_doi_10_26419_2Fres_00100_001.pdf
4. https://hbr.org/2022/03/harnessing-the-power-of-age-diversity

Правда и мифы про поколения на работе

Кажется, уже все видели мемы про зумеров в офисе. Кто-то опаздывает «из-за неправильного положения планет», кто-то приходит на собеседование с кристаллом и вопросом про личные границы, а кто-то отказывается выходить на работу, потому что «вайб не тот». Многое из этого, конечно, доведено до абсурда, но, как в любой шутке, тут есть доля правды.

Так что же на самом деле происходит с молодыми специалистами и правда ли, что новое поколение просто не хочет работать?

Реальность, в которой они выросли

Важно помнить, что зумеры (то самое поколение Z — родившиеся примерно с 1997 по 2012 год) выросли в другой реальности. Им не нужно объяснять, как работает смартфон или Google Docs. В их школе не передавали записки, а общались в Snapchat. У них с детства был электронный дневник и YouTube вместо телека. По данным Pew Research, более 80% подростков поколения Z находятся онлайн почти постоянно.

Это не значит, что у них другие чувства или цели — просто другой культурный код. Люди по-прежнему влюбляются, злятся, дружат и стремятся к признанию. Только теперь это выражается через сторис, Discord и короткие голосовые. Скорость реакции выше, рамки формальностей ниже.

Что на них повлияло

Одним из ключевых событий взросления зумеров стала пандемия. Массовый переход на удалёнку оказался для них не стрессом, а, наоборот, логичным завершением цифровой трансформации: «Теперь всё встало на свои места — можно не тратить время на дорогу, офисную болтовню и обеды в столовой».

Исследования это подтверждают: 55% молодых специалистов предпочитают гибридный или удалённый формат работы, а почти 20% уже работают исключительно из дома.

Культурный сдвиг: от workaholic к self-care

Вспомним, какими были кумиры недавнего прошлого — брутальные герои, self-made миллиардеры, гламурные карьеристки вроде Миранды Пристли или Кэрри Брэдшоу и антигерои вроде Патрика Бейтмана. Их сменила новая волна: Clean Girl energy, New Masculinity, Brat Summer, фрилансеры с Бали, нумерология, астрология и мантра “уважайте мои границы” — всё это отражения стремления поколения к осознанности, самовыражению и свободе от навязанных ролей.

Молодое поколение не мечтает “сгореть на работе”, оно мечтает жить. И у этого подхода есть логика: 81% представителей Gen Z называют гибкость главным фактором при выборе работы – сразу после зарплаты.

Чем они сильны?

У поколения Z есть преимущества, особенно важные в быстро меняющемся мире:

– Цифровая грамотность с пелёнок. Почти 50% уже используют нейросети в работе, а 74% считают, что без ИИ не сохранить конкурентоспособность.

– Оптимизация во всём: от автоматизации задач до лайфхаков с ChatGPT. Не потому что «не хотят думать», а потому что умеют использовать ресурсы с умом. Делегируя рутину технологиям, они экономят время и могут не застревать на мелочах. Благодаря этому многие зумеры действительно видят картину шире, как визионеры, а не просто исполнители.

– Многозадачность. Сейчас сложно встретить молодого человека, который занимается только одним делом. Если он на удалёнке, то, скорее всего, ведёт 3, а то и 5 проектов одновременно — причём в совершенно разных сферах. Формируется новое поколение мультиспециалистов: гибких, адаптивных, быстро обучающихся.

– Здоровые границы. Умеют говорить «нет», когда задача бессмысленна. И не терпят токсичности. Это не каприз, а способ сохранить себя.

– И да, они могут показаться ленивыми. Но как гласит известная шутка: ленивые сотрудники — самые ценные. Именно они первыми найдут способ решить сложную задачу проще, быстрее и с меньшими затратами. Потому что не хотят тратить лишнюю энергию, и это очень рационально.

Но есть нюансы

Часто они охватывают многое, но делают не всегда в глубину. Быстро начать еще не значит довести до результата. А опора на онлайн-среду несёт риск: без интернета часть процессов «встанет».

И хотя зумеры чаще выбирают удалёнку, далеко не во всех сферах это работает на 100%. Во многих профессиях важно личное присутствие — не только ради командной синергии, но и чтобы научиться у коллег, включиться в культуру компании и почувствовать себя частью чего‑то большего. Без живого контакта рост может затормозиться, особенно у начинающих специалистов.

И ещё — поколение Z чаще сталкивается с выгоранием. 45% сообщили о work-related burnout, это больше всех остальных поколений; у 86% был хотя бы один серьёзный симптом выгорания.

Как же с ними сработаться

Самый надёжный путь — не противостояние, а сотрудничество. Не надо бояться «непонятного зумера» в команде, нужно дать ему (или ей) шанс раскрыться. Для этого:

– Спросите, какой у него любимый сериал или подкаст. Не из вежливости, а чтобы понять контекст. Кто знает, может, у вас общий «vibe».

– Выучите пару выражений вроде «кринж» или «чётко». Не чтобы казаться молодёжью, а чтобы не стать памятником при жизни. Пополнение словарного запаса еще никому не вредило))

– Учите с уважением. Покажите нюансы профессии, вовлеките в процессы, сопровождайте на первых шагах без менторского высокомерия и раздражения. 

– Фокусируйтесь на сильных сторонах новичка и не пытайтесь подогнать под шаблон «идеального сотрудника». Лучше развить то, что уже заложено: гибкость, технологичность, креативность. А если в команде участились тревожные сигналы, возможно, штатный психолог станет не роскошью, а простым и эффективным способом помочь людям сохранить ресурсное состояние.

Мы все когда‑то были «неопытными». Удачлив тот, кто встретил неравнодушного наставника, который не пытался «переломать», а увидел потенциал и помог его раскрыть. Неоформленный талант — это инвестиция в будущее вашей команды. Сопроводите новичка в первое «плавание», объясните контекст без раздражения, дайте время и ориентиры. И вы увидите, как это окупится — не раз, и не два.

Ведь, в конце концов, люди не так уж сильно меняются. Поколения — да. А суть — остаётся.

И да, важно помнить, что поколения не конкурируют, а учатся друг у друга. У зумеров действительно есть чему поучиться: умению расставлять границы, осваивать новое без страха, искать эффективные пути и напоминать себе, что работа, какой бы важной она ни была, это не вся жизнь.

👀 В следующей статье мы разберём, чем ценны зрелые специалисты, как выстраивать работу с опытными кандидатами и основные плюсы найма сотрудников 50+

В России не так уж и холодно. Есть все возможности для выращивания разнообразных сельскохозяйственных культур. Более того, по некоторым позициям, прежде всего позерновым, мы давно вошли в число ведущих экспортеров на мировом рынке.

Вероятно, это самое курьезное разъяснение, которое пришлось делать руководителям Consort Group Михаилу Богданову и Юрию Михайлову в ходе недавнего телемоста с теплолюбивыми представителями бизнеса из стран Юго-Восточной Азии (ЮВА).

Состоявшийся 20 июня онлайн форум «Россия сегодня: политика, экономика, возможности» собрал многие десятки участников. Список вопросов, на которые пришлось отвечать россиянам, перевалил за 20. В первую очередь бизнесменов из ЮВА интересовали перспективы развития деловых отношений с нашей страной в рамках БРИКС. Неужели российский интерес к Глобальному Югу это всерьез и надолго, а не просто конъюнктурный ответ на враждебные действия коллективного Запада? Да, именно так. В России считают, что будущее за Глобальным Югом, и поэтому наша страна поворачивается лицом туда.  

Не обошлось, конечно, без обсуждения комплекса проблем, связанных с событиями вокруг Украины и влиянием санкций на российскую экономику. Как такое возможно, что вооруженный конфликт и санкции не вызвала повышения безработицы, ведь обычно бывает наоборот. В чем секрет? Да никакого секрета. Тот факт, что российские институты выдержали удар, красноречиво говорит о нашей сильной экономике. В короткие сроки удалось создать систему международных финансовых расчетов, аналогичную SWIFT. Больше половины трансграничных платежей сейчас осуществляются в национальных валютах стран БРИКС, в т.ч. в рублях. 

А что произошло после ухода западных компаний?  На их месте появились новые из Китая, Индии, других дружественных стран, да и локальные предприниматели быстро заняли освободившиеся ниши. Китайцы молниеносно освоили автомобильный рынок, а индийцы преуспели в области фармацевтики.

Но российский рынок настолько емкий, что всегда есть место для новых партнеров.

Если говорить непосредственно о сфере HR консалтинга, то после исхода из России именитых западных брендов их российские сотрудники создали свои компании. Экспертиза сохранилась и, возможно, даже стала лучше, а наши кандидаты могут успешно содействовать развитию бизнеса компаний из ЮВА в России, и не только. Например, в Центральной Азии, где рынок демонстрирует впечатляющий рост. Группа Consort недавно открыла офисы в Ташкенте и Алматы, и нисколько об этом не жалеет.

В ходе телемоста было задано много конкретных вопросов:

• Каковы перспективы экспорта в Россию пальмового масла? 

• А как договориться о поставках из вашей страны растительных масел, продуктов целюлозо — бумажной промышленности?

На что могли, представители Consort Group ответили сразу, в более сложных случаях выразили готовность помочь или собственными силами или проконсультировать, как лучше действовать при выходе на российский рынок.

Судя по откликам, телемостом остались довольны все его участники. Мы были рады оказаться полезными, приобрести новых друзей и партнеров из Азиатско-Тихоокеанского региона!

Третья статья из цикла «Мировые HR-практики»

Мы уже рассмотрели, как корпоративный ЗОЖ влияет на производительность, и как ИИ меняет процессы подбора персонала. 

В этой статье мы собрали кейсы из разных стран и отраслей. Некоторые из них кажутся радикальными, другие простыми, но эффективными. Все они объединены одним: они действительно работают.

1. Совещания по-новому: коротко, точно, по делу

Эффективные встречи начинаются с уважения к времени — своему и чужому. Именно такой подход выбрали Tesla и Amazon.

Tesla: «Если ты не нужен на встрече, уходи»
Илон Маск в 2018 году разослал сотрудникам Tesla письмо, где изложил 6 корпоративных правил эффективности. Одно из них: если вы не приносите ценности совещанию, уходите. Маск пишет: «Пожалуйста, выходите со встречи или покидайте звонок, как только поймёте, что не вносите ничего полезного. Это невежливо — тратить чужое время».

Amazon: Правило двух пицц
Джефф Безос обозначил принцип проведения командных встреч. Все просто — совещания неэффективны, если их участников не накормить двумя пиццами (не более 6–8 человек). Формат небольших кросс-функциональных команд позволяет Amazon избегать излишней бюрократии и принимать решения быстрее.

2. Баланс жизни и работы: комфорт в офисе

Некоторые компании идут дальше гибкого графика, превращая офис в полноценную среду для жизни, общения и отдыха.

Twitter, Yelp и WeWork: напитки как элемент культуры
В ряде IT-компаний США, включая Twitter и Yelp, офисы оборудованы кранами с пивом, вином и комбучей. Это часть философии work-life integration, где пространство работы становится зоной общения и отдыха (естественно, в свободное от работы время). Например, в Twitter напитки доступны в лаунж-зоне HQ в Сан-Франциско. Похожая практика применялась и в России: в коворкингах WeWork в Москве и Санкт-Петербурге также были доступны напитки на кране для резидентов.

3. Маркетинговые подходы в рекрутменте

Креативные подходы для поиска сотрудников позволяют выделиться среди конкурентов и построить сильный HR-бренд.

IKEA (Австралия): с доставкой на дом
В рамках кампании “Career Instructions” IKEA вложила описание вакансий в коробки с мебелью, оформив их как инструкцию по сборке. Такой ход позволил обратиться к аудитории лояльных бренду покупателей напрямую, без затрат на рекламу. Как результат — более 4 000 откликов из которых компания наняла 280 сотрудников. 

McDonald’s (Саудовская Аравия): резюме через Snapchat
Используя Snapchat и AR-маски, McDonald’s собрал более 42 000 откликов за 24 часа, что оказалось в 4 раза выше ожиданий. Видео-заявки позволили нанять 850 сотрудников и повысили интерес к работе среди молодёжи. 

4. Сотрудники, как драйверы изменений

Когда сотрудникам доверяют и дают свободу, появляются продукты, меняющие рынок. Как доказательство — примеры от Google и Atlassian.

Google: 20% рабочего времени на собственные проекты
Идея развивать предпринимательское мышление и стимулировать инициативность сотрудников привела в рождению Gmail, Google News и AdSense. По оценке бывшего CEO Эрика Шмидта, до 50% новых идей Google появлялись из этой программы. 

Atlassian (Австралия): ShipIt Days
ShipIt Days это внутренние 24-часовые хакатоны, во время которых сотрудники работают над любыми идеями — от улучшения продуктов до оптимизации внутренних процессов. Участие открыто для всех, вне зависимости от должности. За годы в Atlassian благодаря этим сессиям было внедрено множество изменений в Jira, Confluence и других сервисах компании.

5. Проверка мотивации на старте

Некоторые компании предлагают необычные условия, чтобы отделить мотивированных кандидатов от случайных.

Zappos: плата за увольнение
На 7-й день обучения новым сотрудникам предлагают от 2 000 до 5 000 долларов за уход. Это фильтр: если человек остаётся — он сознательно выбирает компанию. Менее 3% соглашаются уйти. Практика снижает расходы на найм неподходящих людей и укрепляет лояльность.

6. Семья — это главное

HR-инициативы, ориентированные на семью, напрямую влияют на вовлечённость и удержание персонала.

IBM и AT&T: няня и ясли
Компании IBM и AT&T внедрили программы, направленные на поддержку семей сотрудников, включая гибкий график работы, помощь с няней и корпоративные ясли. Такие инициативы помогают сотрудникам эффективно сочетать профессиональные обязанности с семейными.

Mail.ru Group: комплексная поддержка семей сотрудников
Mail.ru Group предлагает своим сотрудникам детские комнаты в офисе, образовательные программы для детей и психологическую поддержку, создавая благоприятную среду для работы и развития.

8. Геймификация обучения 

Даже в консервативных отраслях инновационные подходы приносят результат. Особенно когда процесс подачи материала превращается в игру.

Galderma: игровое обучение для отдела продаж
Фармацевтическая компания Galderma разработала интерактивную игру для обучения сотрудников отдела продаж новым продуктам. Игра включала викторины и отработку ролевых ситуаций, что способствовало лучшему усвоению информации и повышению эффективности продаж. Несмотря на добровольный характер участия, программа достигла 92% вовлечённости сотрудников

Вывод

Лучшие HR-решения не всегда стандартные. Они могут быть неожиданными — от кранов с комбучей до поддержки семей сотрудников. Главное — это внимание к людям, уважение к их времени и смелость пробовать новое.

Необязательно внедрять всё сразу или копировать чужой опыт. Важно найти свой подход, который действительно работает для вашей команды.

Если чувствуете, что пришло время перемен — мы в Consort Group готовы помочь сделать первый шаг и поддержать на всём пути.

Мы опросили HR-специалистов из разных отраслей, чтобы понять, с какими трудностями они сталкиваются, какие инструменты считают самыми эффективными и что действительно влияет на удержание сотрудников. С основными выводами можно ознакомиться ниже.

Первая статья из цикла «Мировые HR-практики»

Мы запускаем серию статей о лучших HR-практиках со всего мира. Это реальные кейсы компаний, которые выстраивают сильную корпоративную культуру, заботятся о благополучии сотрудников и умеют не просто привлекать, но и удерживать лучшие таланты.

Первой темой мы выбрали корпоративный ЗОЖ — одно из самых ярких направлений современных HR-трендов. Сегодня забота о физическом и психологическом здоровье сотрудников — это не просто модный бонус, а полноценный элемент стратегии управления персоналом. Исследования Deloitte показывают: компании, инвестирующие в well-being сотрудников, в среднем на 20% продуктивнее и реже сталкиваются с текучестью кадров.

Рассмотрим, как организации из разных стран — от США до Центральной Азии — внедряют практики, направленные на поддержку не только профессионального роста, но и человеческого благополучия сотрудников.

Один из самых обсуждаемых кейсов в мире — проект AmaZen от Amazon. В офисах появились кабины для медитаций и перерывов: уединённое пространство, где можно отдохнуть, перезагрузиться и снизить уровень стресса.
Amazon демонстрирует осознанный подход к корпоративному ЗОЖ, акцентируя внимание на психологическом благополучии. Поддержка ментального здоровья становится неотъемлемой частью устойчивой рабочей среды — это фактор, напрямую влияющий на концентрацию, продуктивность и снижение риска выгорания.

Другой пример — компания Next Jump, которая сделала физическую активность частью повседневной работы. В офисах оборудованы полноценные спортзалы, занятия с тренерами и система развития, в которую встроены спортивные цели.
Такой подход усиливает не только здоровье, но и мотивацию сотрудников, помогает развивать лидерские навыки, стрессоустойчивость и командную динамику. Это отличный пример того, как корпоративная культура может менять поведение и повышать общую эффективность бизнеса.

В российской практике интересный подход реализует компания «Авито». Здесь фокус смещён на восстановление энергии. В офисах установлены капсулы для сна — места, где можно отдохнуть в течение дня, перезагрузиться и вернуться к задачам в фокусе.
Такой подход опирается на понимание биоритмов и влияния отдыха на когнитивные функции. Он помогает снижать уровень стресса и поддерживать высокий уровень вовлечённости сотрудников в течение рабочего дня.

Когда речь идёт о корпоративной культуре в крупных организациях, важно не только здоровье, но и вовлечённость. АФК «Система» и РЖД сделали ставку на корпоративный спорт и массовые мероприятия.
АФК «Система» проводит масштабные спартакиады, как летние, так и зимние. В 2023 году участие приняли более 450 сотрудников из 16 компаний группы, включая такие известные бренды, как МТС, Медси, Сегежа Групп, Эталон, Степь и другие. В программе не только классические виды спорта, но и киберспорт, а также «Игры героев» — командные испытания на выносливость и сплочённость.

Холдинг «Российские железные дороги» (РЖД)  в том же году провели собственную зимнюю спартакиаду, в которой участвовали свыше 1 000 человек. Компания располагает более чем 500 спортивными объектами по всей стране, а участие в соревнованиях интегрировано в систему поощрений и карьерного развития.

Оба кейса показывают, как спорт можно использовать не только для поддержания здоровья, но и как мощный инструмент формирования корпоративной идентичности, улучшения коммуникации и развития командного духа.

Особое внимание стоит уделить регионам СНГ, где современные HR-подходы активно развиваются. В Узбекистане сразу несколько компаний выстраивают системную работу с благополучием сотрудников, при этом адаптируя западные модели под местный контекст или разрабатывая собственные решения на базе существующего опыта.

Так, в TBC Bank Uzbekistan корпоративная забота встроена в повседневность: свежие фрукты, рабочие станции с беговыми дорожками, зоны отдыха и пространства для переключения внимания создают комфортную и здоровую рабочую среду.

Компания Uzum делает ставку на активность и командный дух. Здесь есть корпоративная футбольная команда, регулярно организуются спортивные мероприятия и походы, а офисное пространство способствует неформальному общению и поддерживает атмосферу открытости.

В M-Cosmetic фокус смещён на цифровизацию HR-процессов и мониторинг состояния сотрудников. Здесь формируется культура, в которой сотрудник чувствует себя в безопасности и в центре внимания.

От Amazon до Авито и Uzum — все эти компании объединяет одно: понимание, что здоровье сотрудников — это стратегический ресурс. Не временный проект, а инвестиция в устойчивость и рост.

В следующих материалах мы продолжим разбирать лучшие HR-практики мира: поговорим о гибких форматах занятости, новых подходах к лидерству, цифровых HR-инструментах и многом другом.

А пока простой, но важный вопрос: а насколько Ваша компания действительно заботится о благополучии сотрудников? Возможно, именно с этого начинается путь к сильной, эффективной команде.

Что это и кому нужно разбираемся с Людмилой Кузенковой, Руководителем направления «Проекты аутсорсинга»

RPO (Recruitment Process Outsourcing) — это аутсорсинг подбора персонала, при котором клиент получает в распоряжение одного или команду рекрутеров вместе с их экспертизой и инструментами.

Оплата услуги основана на абонентской модели: фиксированная сумма за работу рекрутеров, управление процессом, мотивацию, контроль и обучение команды. Дополнительно возможны небольшие бонусы за закрытые вакансии, но они ниже, чем в классическом рекрутменте.

Главное отличие RPO — оплата за процесс подбора, а не за результат. Это выгодно компаниям с постоянными или массовыми потребностями в найме, обеспечивая стабильность и эффективность. Классический рекрутмент лучше подходит для единичных вакансий.

Consort Group обладает большим опытом в проведении RPO-проектов и помогает клиентам выстраивать эффективные процессы подбора. Обращайтесь к нам, и мы подберем для вас оптимальное решение!

Два года назад мы запустили филиал Consort Uzbekistan, увидев стремительный рост экономики страны и осознав, что для его поддержания требуются высококвалифицированные специалисты. Наш опыт в подборе персонала помог нам найти свою нишу в этом динамичном рынке.

Перед нами стоял важный вызов – адаптировать 30-летнюю экспертизу нашей компании под реалии Узбекистана. Как отметил генеральный директор Consort Uzbekistan Лазиз Искандаров: «Мы перенесли лучшие российские практики на новый для нас рынок, адаптировав их к его особенностям и потребностям. За два года мы доказали свою эффективность, успешно работая в этом направлении».

Сегодня Consort Uzbekistan – это надежный партнер для бизнеса, который помогает компаниям находить ценных сотрудников, а кандидатам – строить успешную карьеру.

Управляющий партнер Consort Uzbekistan Илья Саутин поделился своими впечатлениями о работе в стране: «Я очень рад оказаться именно в таком бизнес-климате, где есть колоссальные возможности для роста. Видеть, как развивается экономика и бизнес-среда, и быть частью этих процессов – невероятно ценно».

За два года рынок стал более зрелым, а отношение кандидатов и работодателей к подбору — значительно профессиональнее. Мы гордимся тем, что внесли свой вклад в эти позитивные изменения, помогая формировать качественные стандарты найма и развивать культуру профессионального роста.

Также мы видим, как выросло понимание ценности нашей услуги среди клиентов. Если раньше компании не всегда осознавали, почему необходимо платить за профессиональный подбор персонала, то сейчас, в условиях высокой конкуренции за лучших специалистов, все больше работодателей понимают важность инвестиций в поиск именно тех кандидатов, которые помогут развивать их бизнес.

Несмотря на то, что мы работаем в Узбекистане всего два года, мы хорошо помним наших первых кандидатов, которых помогли трудоустроить. Сегодня они растут профессионально, занимают значимые позиции на рынке – и для нас это лучшая награда.

Спасибо нашим клиентам, партнерам и кандидатам за доверие! Мы уверены, что впереди нас ждет еще больше успехов и новых достижений.